Evitar conflictos entre los socios fundadores de un negocio

Evitar conflictos entre los socios fundadores de un negocio

Cuando, cómo y por qué surgen y diez situaciones que puedes evitar

Dos o tres amigos terminan sus estudios de informática o acaban el máster de una escuela de negocios y montan un proyecto juntos. Así comienzan muchas startups en nuestro país.

Y los primeros conflictos de libro: “Cuando los socios tienen perfiles similares, hay dos problemas importantes. Uno son las carencias del equipo y otro es que se invaden constantemente en el trabajo”, advierte Quino Fernández, director de Conector.

“Cuando los socios tienen perfiles similares, hay dos problemas importantes. Uno son las carencias del equipo y otro es que se invaden constantemente en el trabajo”, advierte Quino Fernández, director de Conector.

Ahora pongamos que dos amigos con perfiles similares salen a buscar un perfil que les complemente. Otro arranque de libro. “Se juntan para desarrollar un proyecto sin más y como son tres reparten la empresa a partes iguales. Luego resulta que hay uno que es el que tira del carro. O que uno no ha dejado su trabajo y solo dedica un par de horas diarias al proyecto mientras los otros dos están a tiempo completo. Y los tres tienen la misma participación”, continúa Quino Fernández.

Nuestros dos equipos han cometido así, sin ni siquiera empezar a facturar, tres de los errores más habituales que llevan al fracaso a una startup: arrancar con un equipo ‘cojo’, no delimitar bien las tareas de cada uno y hacer un mal reparto del capital de la empresa.

Compartir las responsabilidades

Merece la pena pensar bien cómo se va a hacer la distribución del trabajo entre los socios fundadores y una de esas primeras decisiones empieza por definir quién lidera el proyecto.

Como apunta Jesús Monleón, cofundador de SeedRocket, “el CEO tiene que ser alguien con capacidad para liderar al equipo, pero también para liderar y convencer a clientes, socios, bancos… a todos los stakeholders de la compañía. El CEO hace una función muy relevante. Básicamente es una persona que hace que pasen cosas. O sea, que aparte de currar mucho y ejecutar mucho, hace que pasen cosas. Y una de sus labores relevantes al principio es conseguir financiación y convencer a inversores, prensa, etc. de que va a ser una buena compañía”, continúa Monleón.

Un puesto demasiado clave como para que se asigne a dedo al socio que ha tenido la idea, como sucede tan a menudo.

Los momentos más críticos

Un mal reparto de las responsabilidades se hará más patente en los momentos más críticos del negocio. Como señala Rubén Colomer, director de DM School, “los problemas no suelen venir cuando la empresa va tirando, sino que empiezan a aparecer cuando, o bien la empresa funciona muy bien y se generan grandes ingresos, o va tan mal que está a punto de cerrar. Todas las partes tienden a pensar que hacen más trabajo del que se le está retribuyendo, económica o accionarialmente”.

Luego, hay que tener presente, como explican Marta Nogueras y Miguel Milián, desde Lanzadera, que los conflictos varían con el tiempo.

“En cualquier punto pueden surgir conflictos, lo que sucede es que son distintos en función del estado de madurez de la startup. Al principio, un momento controvertido es el de definir el porcentaje de cada socio, más adelante puede crear conflicto la desigualdad en la motivación de cada socio para seguir en la empresa. Suele ocurrir que los conflictos más graves tienen lugar cuando la empresa no está pasando por un buen momento y hay divergencia en los socios sobre cómo sacar el proyecto adelante: los hay que persisten y los que se quieren bajar del barco”.

Emprendedores
Pilar Alcázar Molero
Febrero 13 de 2019

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